上海HW公司绩效评估体系存在的问题及原因分析
目录
第一章 绪论 3
1.1 绩效评估相关理论 3
1.2 上海HW公司背景简介 6
1.3 上海HW公司现行绩效评估体系 6
表2-1 上海HW公司员工绩效评估表 6
（1）评估方法 7
（2）评估周期与时间安排 7
（3）评估结果应用 7
第二章 上海HW公司绩效评估体系存在的问题及原因分析 9
2.1 上海HW公司绩效评估体系存在的问题 9
2.2 上海HW公司绩效评估问题的原因分析 10
第三章 上海HW公司绩效评估改善建议 12
3.1营造绩效评估的制度环境 12
3.2进行部门与员工的工作分析 12
3.3建立科技人才开发体系 13
第四章 结论 15
第一章 绪论
1.1 绩效评估相关理论
1.1.1 绩效与绩效评估
关于绩效的定义，一直以来都有所争议，一些人认为，绩效就是指工作完成后得到的结果或产出；还有一些人会认为，绩效就是员工在工作过程中的工作行为。产出绩效是员工工作行为后产生的结果，可以用来评估行为的有效性。但是行为不仅受到员工个人因素直接控制，还会受到各种外界因素的间接影响，所以关于绩效只看结果或者只考虑行为都是不够全面的。因此绩效应该包括工作的结果和产生结果过程中的行为两个方面[1]。详细地讲，绩效一方面包括工作结果，如管理人员、同事及客户对员工工作状态的评价，注重其结果；绩效另一方面又包括影响员工工作结果的态度行为，如技能素质、思想素质、职业道德和环境机会等。
绩效的主要特点有多维性、多因性和动态性三方面。绩效的多因性是指绩效的好坏是由多种主观和客观的因素决定的，主要影响因素有环境、技能、机会、激励等。绩效的多维性指的是绩效评估要从多个方面去考核和评价。绩效的动态性是指绩效会随着时间的改变而不断变化，对于员工绩效的评估也要以动态的观点来看[2]。
绩效评估，是指对员工在工作中的行为表现和工作结果进行收集、分析、评价和传递的过程。目前，大部分企业或单位都在利用绩效评估这一管理手段对员工的工作过程和结果进行评价。现如今，人力资源管理在企业或单位中己经得到了广泛重视与应用，自然而然的，绩效评估也就成为了企业或单位在员工的管理方面的一个最核心的职能。
绩效评估是对员工的工作态度（包括职业道德和思想素质等）、工作能力（包括专业技术能力和素质能力等）和工作业绩（包括工作的执行情况和最终结果等）等方面进行评价，根据评估的结果来确定员工是否能够胜任其从事的岗位。绩效评估的主要目的是通过评估的结果来指导员工工作状态和方法的改进，第一，它提高了员工的工作效率和产出的效益；第二，它对员工职业的发展具有很好的促进作用；第三，在实际工作中它可以指引员工培训开发的方向和内容，即企业或单位可以根据对员工进行绩效评估得到的结果来制定员工的培训计划、方式和内容，员工从自己的绩效评估结果可以认识到自己的不足或公司的期望。通过这种公司对员工的评估和员工自我的认识，可以将员工的工作行为引入到比较合适的方向上，发挥出员工各自的优势，回避或弥补各自的劣势，对员工发展规划的制定有着很大的帮助。绩效评估的主要内容如图1-1所示。
图1-1 绩效评估的内容
1.1.2 绩效评估的方法
（1）平衡计分卡法
平衡计分卡法（The Balance Score-card，BSC）是指通过客户、内部流程、财务以及员工的学习能力与员工的成长能力等多个角度或方面来进行管理的一种衡量模式。平衡计分卡法的主要特点是：它能把公司的未来的使命和长期发展战略与绩效评估体系很好的整合在一起，使公司的发展目标转换为明确的评估指标。平衡计分卡法的主要功能包括：它可以保持财务和非财务指标间的平衡；短期和长期目标间的平衡；外部和内部衡量间的平衡；成果和促成该成果动因间的平衡；管理业绩和经营业绩间的平衡等。平衡计分卡法是把公司的总体发展战略作为一个基础，应用多种衡量方法对财务指标和非财务指标做出评价，非财务指标对财务指标也能够产生一种补充和驱动的作用。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法（Key Performance Indication，KPI）是指在某一个工作流程中，会有一些比较重要的输入端和输出端参数，对这些参数进行适当的设置、取样、通过计算对结果进行相应的分析。关键绩效指标法的主要特点有：它是根据公司的战略目标拆分而来的；公司的总体战略目标是由关键绩效指标支撑的；它可以衡量公司绩效评估体系中的可控部分，并且可以直接反映每名员工的工作绩效；它可以衡量每名员工在工作中的关键行为。该方法可以将工作流程中的绩效进行量化管理，也可以将公司的总体战略目标拆分并转换成容易执行并实现作的远景目标。拆分的过程首先要将公司总体目标拆分为关键绩效领域（KPA），再将关键绩效领域拆分为关键绩效指标KPI。KPI的功能可以明确某一工作环节或某部门的主要职责，进而明确工作环节或部门内各员工的绩效评估指标。
（3）PDCA绩效评估方法
PDCA绩效评估方法主要包括前馈控制、同期控制和反馈控制三个环节，而且是不断循环的过程。在循环过程中，企业员工不仅仅是单纯的被管理，他们也可以参与到企业绩效评估系统的建立与运行中去，发挥出各自的作用。PDCA能够对员工个人能力的进步、绩效目标的提高有很大的促进作用，而且对于企业的发展也会有很大帮助。通过绩效评估的实行，可以使员工和企业在相互的发展过程中，及时发现出现的问题，找到问题出现的原因，并通过一定的措施来解决出现的问题。通过这样的过程，能使员工和企业都得到不断的进步[3]。“PDCA”循环流程见图1-2。
图1-2 “PDCA”循环流程图
（4）目标管理法
目标管理法（Management By Objective，MBO）是组织或企业中的最高层领导对于目前的形势或需要做出判断，制定一套当前企业发展需要的战略或目标，随后从最高层领导逐层向下进行落实，下级的各个部门的主管人员及其管理的每名员工都要遵循上级制定的目标，并各自形成一个针对各部门管理者或内部员工的目标体系，通过目标完成情况来对绩效进行评价。通过这种方式，可以使管理者和员工进行良好的自我控制，并努力实现各自的工作目标。公司使用目标管理法的最大好处是它能使公司的各个部门甚至各个员工的目标都得以明确。目标一旦明确，公司内部的方向性和运行力都不易发生偏移。并且，公司的总体目标和子目标整合在了一起，也使得公司的利益和个人的利益不可分割，这样对于员工会产生很好的激励效应，将其工作的积极性和主动性调动起来。
（5）360度反馈法
360度反馈法（360°Feedbac）是通过从与被考核者相关的多种不同层面的人员中收集评价信息，对被考核者进行全方位多角度的综合评估。该方法的主要原理是：每名员工工作的内容和形式都是多样的，工作产生的业绩和意义也会有多个层面，而且不同的人群或个人对同样的工作会有不同的评价。所以，被评估者的上下级、同事或外部客户都可以向被评估者进行考核或评价，通过收集和整理这些来自多角度的信息，就能够为员工的工作业绩给出一个最客观和最全面的评价。随后，再将这些评价信息反馈到被评估者，使员工认识到自己的缺点和不足，并加以改善和补充，使工作绩效得到很好的提高。该方法主要具有评价信息来源的多样性和考核角度的多样性。在360度反馈法中，被评估者得到各种相关人士的评价后，专业人员就会综合所有评估者的评价结果进行对比分析，向被评估者提出一些反馈意见，使被评估者能够全方位的了解自己，扬长补短，提高被评估者的知识技能水平[4]。
1.2 上海HW公司背景简介
上海HW公司在2001年成立，主要从事CMOS影像传感器的设计、研发和销售的美国独资高科技公司，其总部在美国加州硅谷，是一家美国独资高科技企业。上海HW公司具有先进且独特的CMOS摄像单芯片设计技术，其产品在全世界各国均有很好的销售量。公司拥有已批准的和申请中的专利累积达2000多项，包括提高灵敏度、扩大动态范围、增进图像分辨率，大量减少噪音的各项专利。
上海HW公司现有员工600多名，公司管理层以本地管理人员为主，采用跨国公司现代化的业务管理体系。上海HW公司主营产品COMS影像传感器按市场需求以CSP封装单片芯片形式进行销售。年生产芯片3亿多颗，销往世界各地。
1.3 上海HW公司现行绩效评估体系
上海HW公司现行绩效评估体系的评估项目主要包括德、能、勤、绩四个方面，满分为 100 分，各个评估项目的考核内容都占有一定比例的分数，其中“绩”中的工作完成情况占的比例最大，为45%。上海HW公司绩效评估内容与权重，见表 2-1。
表2-1 上海HW公司员工绩效评估表
被考核人： 所属部门：
评估
项目 内容 应占
分数 主要负责人
评分（50%） 考核小组
评分（50%） 加权评分
德 工作主动性和责任感
团结协作意识 5
5
能 业务知识技能
解决问题的能力 10
5
勤 出勤率
遵章守纪 10
10
绩 岗位职责履行情况
工作任务完成情况 10
45
合计
得分
（1）评估方法
评估结果分为四个等级，优秀为 90~100 分，良好为 80~90 分，合格为 60~80分，不合格为 60 分以下。评估采取个人自评、直接上级对直接下级评估和评估小组评估。评估小组有公司经理层及部门负责人组成。所有的绩效评估均采用先由下级自评，再由直接上级评分。个人自评的分数不计入最终总得分，可供评估小组和该员工的上级对其评分时参考，评估小组和直接上级对员工的评分各占50%。评估结果报公司人力资源部门复核，由人力资源部门汇总后向本公司总经理审批。
（2）评估周期与时间安排
上海HW公司员工绩效评估方案规定：对部门主管采取月度、半年度和年度评估，对其他员工实行月度和年度评估。
员工月度评估：采用打分制的措施，在每月30日前员工将评估表填好后交给部门主管，部门主管在每月3日前将员工评估结果交给人力资源部，人力资源部在每月 6 日前将员工勤、假、奖、罚等情况统计上报给评估小组审阅。
年度评估：一般员工的年度评估评分由月度、年终评估评分折算。评分比例为月评估占70%，年终评估占30%。最终结果是根据总评分定等级。年度评估在次年元月进行。
部门主管的评估：采取评分加述职制。月度评估采用上述评估方式与要求，经过评估小组对部门主管评分后，由总经理进行最终批准。年度评估先由被考评人填写述职报告，然后由公司评估小组评分定级，总经理批示核准。
全体员工年度评估的结果主要分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。各部门优秀等级的员工数量在原则上不得超过部门总人数的 15%，如有重大贡献的员工可不计算在此范围内。如有员工受过警告及其以上处分者，在全年度的迟到或早退次数在十次以上者，事假的时长超过公司规定的限制者或停职处罚累计 30 天及以上者，在年度评估结果中均不得评为优秀。
（3）评估结果应用
评估结果与员工的个人利益挂钩，是确定月度工资、年终绩效奖金、加减薪、晋升、评优、淘汰等事项的重要依据。
①月度绩效：评估结果直接应用于员工本人当月的绩效工资。
②年度绩效：评估结果直接应用于员工本人的年终奖金；评估结果还将应用于员工本人职业生涯的级和星的评定。
按照年度绩效评估成绩的分值自高到低排列，公司员工被分为优秀、良好、合格、不合格四档，各档员工的比例及结果应用为：
优秀：不超过本公司参评总人数10%。该档员工在年度职业生涯评级确定后的分数基础上，上浮5%。
良好：不超过本公司参评总人数65%。
合格：约占本公司参评总人数20%。
不合格：不低于本公司参评总人数5%。该档员工无资格参与年度职业生涯评级工作，且公司有权以不符合岗位任职要求而对其做出调岗、待岗培训、降职、降薪或者解除劳动合同的处理。
第二章 上海HW公司绩效评估体系存在的问题及原因分析
2.1 上海HW公司绩效评估体系存在的问题
2.1.1 评估方式及内容过于简单
评估标准模糊，需要进行量化。员工的月度绩效评估主要从德、能、勤、绩四个方面进行评估，但这四个方面没有详尽清楚的评估内容和评估标准，评分标准中的个人主观因素影响会很大，使评估人员不能很好的把握扣分和得分的尺度。因此，评估指标要尽可能的量化，若某些指标比较难实现量化，也要对评分标准进行详细的注释，只有这样绩效评估在实际中才更容易操作。
评估周期单一化。绩效评估周期，是指在多长时间内对员工进行一次绩效评估[5]。上海HW公司主要对员工的绩效评估周期主要分为月度和年度，但这种规定较为笼统。有些部门在月度评估中会出现走形式的现象，单纯为了评估而进行评估，评估的结果较为随意，不公正，这样对员工工作的积极性会产生很大影响。
评估方法单一化。上海HW公司在对所有员工进行月度绩效评估时采用的评估表均为同一张评估表，但是在这张评估表上几乎很难看到月度工作计划完成情况的指标。上海HW公司在年度绩效评估中，采用关键绩效指标法对所有员工进行评估，但是对于公司的中高层管理人员的绩效评估也只采用此方法，会显得非常单一。上海HW公司的高层管理人员可以同时采用述职、平衡记分卡法和KPI关键绩效指标法等方法进行综合评估；中层管理人员的绩效评估也可以将360度反馈法和KPI关键绩效指标法等方法结合起来进行评估。在绩效评估过程中采用多种考核方法，可以从多个方面多个角度对员工进行评价，避免不公正的评判，这样不仅能够全面地反映出员工的工作能力和成果，而且员工也能够通过这个评估结果看到自己真实的业绩水平，对其个人的发展也有一定的促进作用。
2.1.2人为因素过重，缺乏互动与沟通，评估人缺乏有效的指导
绩效评估真正的目的是要提高员工工作业绩，管理者要对员工提高业绩和发展提供良好的引导，并承担责任，指导员工做好绩效，要与员工全过程沟通，不断改进和提升，绩效评估才会起到作用。上海HW公司在制定员工月度绩效评估的指标和权重时，绩效评估管理者跟员工之间缺乏沟通和互动，因此考核人在绩效评估过程中受人为主观因素的影响会比较严重，不能公正的做出评判，而且在考核人在对员工进行评分后，也很少有员工提出反馈意见，有反馈意见的也不见得都会被采纳，这种对员工的忽视，会使员工无法认同绩效管理的各个指标和结果，甚至可能会使员工产生被欺压被压榨的感觉，逐渐丧失工作的积极性 [6]。
2.1.3 绩效评估与人力资源系统各管理模块缺乏协同作用
上海HW公司的绩效评估结果在很多时候的主要功能可能只是作为员工评优评级和奖金多少的标准，这样绩效评估的作用就被单一化了，变成了员工分配奖金和奖惩的工具，结果就会导致员工只重视短期绩效，忽视了长远利益。人力资源系统的管理模块主要有员工绩效管理体系、岗位职能及任职资格体系、培训开发体系、薪酬管理体系、员工职业规划等，其中绩效管理体系在人力资源系统中扮演着核心枢纽的角色，而绩效评估在绩效管理体系中又是最为重要、最为基础的一个环节[7]。在企业绩效评估中一定要通过员工岗位任职资格制度，对员工进行岗位适合能力的评价，用以判断员工是否能够很好的符合任职资格的基本要求，再通过培训教育制度、薪酬制度、晋升制度等来激发员工的潜能、激励员工的进步、提高工作业绩和能力水平，员工对于自己的职业生涯发展也能有一个很好的预期。因此，绩效评估与人力资源系统中的其他管理模块之间要进行相互协同作用，将绩效评估的作用充分发挥出来，这样能够不断提升员工的工作业绩，而且通过评估可以对员工的价值（不只是指物质，还指培训、晋升和精神激励等）进行合理分配。
2.2 上海HW公司绩效评估问题的原因分析
2.2.1管理者观念上的原因
上海HW公司管理者的年龄结构整体偏大，思想大多较为保守，思想的开放性较差，始终使用陈旧的管理方法，难于接受新的现代化管理理念。在员工绩效管理方面，上海HW公司的管理者对生产数量较为重视，但对服务的质量有所忽视；对生产得到最终的产值较为重视，但忽视在生产过程中产生的价值；对各项财务指标较为重视，但对员工的个人职业发展有所忽视等等。在质量部、市场部、人力资源部、财务部等职能管理部门的有些员工，在绩效评估时可能会出现走形式走过长的现象。除此之外，一线生产部门对于经营的目标也不能进行有效的评估，有些部门在绩效评估时可能会出现为了评估而评估，应付了事的现象，这样企业对员工的绩效评估就逐渐变成了一种分配奖金的工具。由此可见，公司的管理层对于员工绩效评估的含义和意义并没有很好的认识和理解。
2.2.2公司管理制度流程执行力的原因
如果一个企业的员工绩效评估制度能够得以顺利有效的实施，就需要制定一套完善的制度来对其进行维护和保障。虽然上海HW公司目前的人力资源管理制度（主要包括绩效评估体系、岗位职责确定、培训机制等）对于其员工已经相对比较合适了，但是绩效评估在关键成功因素的确定和岗位战略目标的分解等方面还没有完全足够的融合进去。上海HW公司在整个绩效评估的流程中，有些环节的关键指标落实程度还不充分，各部门在执行绩效评估的过程中经常会出现疲软的现象，执行力比较弱。例如，虽然公司对绩效估计中需要进行上下级或同级之间的沟通和评估结果的反馈进行了一定的规定，但是到了执行的时候，往往达不到公司制度的基本要求。此外，执行力不足可能也与评估者的绩效评估基础知识不扎实和对考核指标的理解不充分有关，在评估时需要加强沟通、分析、反馈和指导再改进等方面的执行力，不能只是单纯的进行评分和统计。
第三章 上海HW公司绩效评估改善建议
3.1营造绩效评估的制度环境
3.1.1 完善社会保障制度
只有在社会保障制度得到完善的情况下，人才市场才能够积极的向更好的方向发展，对于企业的发展来讲，通过良好人才的引进和流动，会产生强大的促进作用，人才资源也能够得到更为合理的分配[8]。因此，相关政府部门应将医疗和养老等各项保险制度逐渐完善起来，建立一种全方位多功能的社会化运行机制和保障体系。
3.1.2 建立人力资本投资制度
对于很多企业来讲，现有员工能力的再培训和再开发可能是最有效的人力资源管理措施，政府应该对此给予大力的支持。例如，新加坡的政府专门设立了一个工人技能发展基金，并且对于所有企业上缴工人技能发展基金的金额做出了明确规定。随后，政府可以适应各公司的需求，主办一些相关的培训班，主办方可以是政府本身，也可以是政府委托的社会团体。企业再次对员工进行培训时，只需十分之一的培训资金，剩下的十分之久由工人技能发展基金承担。通过这样的方式，既能够对企业培训员工的积极性起到很好的调动作用，又能够使员工经过培训得到工作技能的提高。
3.2进行部门与员工的工作分析
绩效评估能够得以良好实施的基础就是要进行工作分析。工作分析的主要目的是用来确定哪些工作是需要部门或员工承担的，对绩效评估标准的制定提供了参考[9]。工作分析的实行可以为部门主管提供一个评价部门与员工完成的总工作业绩的客观标准，有利于绩效评估的公开性和公正性，对于制定合理的员工激励机制也有很大的借鉴价值。
3.2.1 工作分析的内容
对部门或员工进行工作分析，主要是要明确工作内容、岗位职责和上下级的关系等，具体内容如下：
（1）明确工作任务的主要承担者和主要负责人；
（2）明确工作内容；
（3）明确工作的时间安排、要求和进度；
（4）明确工作地点的要求；
（5）明确工作的目的及意义；
（6）明确工作的服务对象、对哪些人负责、被哪些人领导；
（7）明确工作的流程；
（8）明确工作的职权范围。
3.2.2工作分析的流程
对员工进行工作分析时，主要分为工作名称分析，工作描述分析，工作环境分析，工作人员必备条件分析等，分析的重点主要是工作描述分析和工作人员必备条件的分析[10]。主要包括以下几个过程：
（1）工作任务分析。主要是明确工作的核心任务、主要内容、在工作中可能会涉及到的方法或工具，可能会使用到的材料或设备等。
（2）工作责任分析。通过对工作的重要性及其在部门中的作用进行充分的了解后，为保障工作顺利进行对工作赋予一定的权限，使工作的责任与权限得到良好的匹配。
（3）工作关系分析。对工作过程中可能涉及到的与其他工作或部门的协同关系进行充分的了解，并加以分析。主要分析内容有该工作与哪些工作会产生协作关系，受哪些其他的相关工作的制约，对于员工的调动在哪些工作范围内能够实行等。
（4）劳动强度分析。劳动强度分析的目的是为了确定某项工作合理的标准工作量。
3.3建立科技人才开发体系
现如今，在企业制度的建立过程中，科技人才在企业发展中的作用和地位得到了明显的重视和确立，科技人才的潜能在企业中才能够很好的发挥出来[11]。例如，在企业的高层管理者中给予科技人才一定的地位，或者在企业董事会成员中将科技人才纳入，或者企业中的一些科技创新项目专门设计技术总监来主要负责。除了对科技人才提供更高更好的发展平台外，还应通过绩效评估来进行科技人才的评价，优胜劣汰，促使人才能够进行的合理流动。在员工的激励机制中，可以通过绩效评估来建立激励内部科技人才、吸引外部科技人才的机制。
3.3.1报酬激励
企业给予科技人才的报酬除了基本的工资、奖励和福利之外，还可以采取股权共享计划，即将企业盈利的一部分以人才股的名义划归科技人员[12]。通过这样的方式，企业达到激励人才的目的根本不需要付出任何发展基金；另一方面，科技人才也不需要花费自己的资金就可获得企业一定数量的股权。人才股的这种激励制度可以很好的使科技人才安稳的留下，并且对于企业的凝聚力也起到了重要的促进作用。
3.3.2发展激励
对于那些比较注重自己职业发展的优秀科技人才，单一的报酬或福利根本不能使科技人才长久的为企业做出贡献。因此，企业为了让留住那些科技人才，为了让他们为企业做出更多的科技创新成果，就要对其加大投资，包括科技人才的培训、派遣科技人才进行外出研究、出国考察或制定合理的职业发展规划等。企业对科技人才提供这些发展规划和修行的机会，会对科技人才起到积极的激励作用。
3.3.3感情激励
感情激励的合理运用对科技人才的忠诚度会有很大的提高。感情激励的有效方法主要有：理解和尊重科技人才，对科技人才给予充分的我信任和包容，时刻对科技人才进行适当的关心和照顾。感情激励关键是要对科技人才的价值及其劳动成果给予充分的肯定，这样才能使其长久的、全身心的服务于企业。
第四章 结论
本论文通过对绩效评估理论的介绍，结合上海HW公司员工绩效评估的现状，提出了上海HW公司的员工绩效评估体系存在的问题，只有运用理论与实践相结合的方法，总结以往员工绩效评估的经验，一切以服从企业战略目标为出发点和落脚点，实事求是，探索出改进现行员工绩效评估体系的新思路新方法，这对构建一套适合全员的综合绩效评估体系是一种有益的尝试。本文针对上海HW公司员工绩效评估制度出现的问题，提出了具体的改善建议，主要有：营造绩效评估的制度环境，进行部门与员工的工作分析，建立科技人才开发体系等。本文的研究对企业如何构建关键业绩指标体系，如何改进现有的员工绩效评估体系具有一定的借鉴意义。
