A企业的激励机制现状
1.1引言
改革开放以来，民营企业快速发展，在我国的经济结构中，民营企业涉及各行各业，是一个较为庞大的经济体系，有发展成为涵盖国民经济第三大产业的趋势。民营企业是比较活跃、积极的经济成分，且是最具竞争力的经济成分，然而民营企业在激烈的市场竞争中可持续发展能力较差，普遍存在发展后劲不足的现象。究其原因，主要是民营企业激励机制不完善、不合理造成的。所谓企业激励，就是企业通过设计适当的外部薪酬、奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和强化企业成员的行为，以有效的实现企业目标和企业成员个人目标的系统活动。人力资源的管理对象是人，人是企业的资源核心，通过对人的激励，才能更快更好的实现企业目标。因此，分析民营企业激励机制的现状，根据现状找出其问题所在，最后制定相应的改善计划、完善激励机制有着极为重要的意义[1]。
1.2 A企业激励机制初具规模
A企业是一家民营企业，与其他规范化的企业相比，人力资源管理方面有着一定的差距。A企业的企业管理还处于传统阶段，即人事管理阶段。A企业无论是在微观层面（例如：人力资源管理的规范化、技术方面），还是宏观层面（例如：人力资源的管理理念、管理制度及管理模式方面），都和现代人力资源管理之间存在很大差距，A企业在这两个方面都有待于进一步提高和完善。
A企业的前身是地道的中国作坊式企业，随着近几年时代、管理和科技的进步，A企业在发展中摸索，在原有的基础上寻求变革与进步，随着西方先进的管理理念在国内普及，A企业此时也引进了先进的科学管理理念，为了充分调动企业的资源，引进了激励机制，学习西方企业对员工进行激励计划，目前初具规模，集中表现在三方面：遵循国家规定的福利政策，建立奖金制度，实施员工关怀。
A企业严格按照国家的规定，执行相关的福利政策，企业为员工缴纳社会保险，住房公积金等，为了激励员工，还增加了住房补充公积金，在其他福利津贴方面也做到该有的都有。
奖金方面则是建立了相对简单的奖金制度，A企业员工主要分为，销售人员和内勤人员。内勤指行政人事、财务、采购、仓库等为销售提供支持的非业务人员。内勤人员的薪酬制度为：基本工资+季度奖金+年终奖金，基本工资根据工作的岗位重要性、工作量大小工作难度来定，奖金为季度制，与销售业绩挂钩，按照年销售业绩的指标分配到每个季度，只有当销售人员的业绩指标完成80%及以上，内勤支持人员才可以拿到奖金，A企业将内勤人员的奖金与销售的业绩挂钩，这样就可以激励内勤人员的工作热情，提高对销售人员的业务支持力度。奖金的计算方式见下表：
完成业绩指标百分比 可用于内勤分配总奖金 内勤人员可得奖金（，N=内勤人数，X=工作表现系数）
完成业绩＜80% 0 0
100%≤完成业绩≥80% 完成业绩 * 0.1% （完成业绩 * 0.1%）/ N * X
完成业绩＞100% 完成业绩 * 0.2% （完成业绩 * 0.2%）/ N * X
业务人员的薪酬制度为:基本工资+销售提成，基本工资根据销售的业务能力、工作年限和学历背景来定，销售提成按照销售业绩指标完成百分比发放，销售完成的业绩指标百分比越高，提成率越高，A企业以此来激励员工完成更高的业绩，例如，完成指标的80%，提成为完成业绩*0.5%；当完成指标为90%时，提成为完成业绩*1%；当完成指标为100%时，提成为完成业绩*1.5%。每个业务员的业绩指标不一定相同，销售提成分期发放，一年两次，七月份发上半年的提成，第二年一月发下半年的提成。A企业会在每个季度急每次发放提成后召开一次销售总结大会，开会时会对销售日常表现、业绩完成情况以及目前手上跟进的订单等方面进行总结，并且给予语言、精神鼓励，提高士气。并且每月公布各个业务员的销售指标完成情况，形成内部竞争压力，并使其转化为进步动力。
员工关怀方面，主要还是采取传统的物质方式，例如节日（中秋、过年等）发放购物卡、生日发放购物卡及生日蛋糕，员工除享有国家规定的生育津贴，另外A企业还为刚刚拥有自己宝宝的员工准备了婴幼儿用品福利。对在工作中表现优秀的或者做出特别贡献的员工开会表彰并有不定金额的现金奖励。
1.3 A企业激励机制逐步完善
A企业目前的激励机制是相对落后的，随着近几年经济的全球化，在A企业发展过程中，多少会接触到一些西方的先进管理理念，A企业希望借鉴西方的先进管理理念，提高本企业员工的工作满意度，提高工作效率，创造更高效益。西方人力资源管理的核心思想是：“以人为本”，这种人力资源管理模式基于人性认知：将员工视为企业活动主体，将员工视为企业的主人。而我国的管理模式是:感性型家长制管理模式。这两种管理模式存在本质的上的矛盾和冲突，A企业在借鉴引用的实际操作过程中遇到很多障碍、困难和挑战，例如：领导妹妹在公司中的地位下降，老板弟弟的利益受到挑战等。A企业在现有激励制度基础上借鉴先进的西方激励机制，最终结果为：强化了现有的激励机制，对奖惩的金额等做了明确规定，福利和奖金发放的规定更加详细，逐渐完善A企业现有的激励机制，但是在宏观层面上A企业的激励机制没有大的变化。
1.4员工的需求逐渐上升
随着经济的发展和科技技术进步，人们生活方式有了很大改变，由于企业员工的收入逐年增加，员工在注重物质生活同时，更加注重精神生活，他们有较强的自尊心，希望在工作生中被尊重，成就欲望强，希望有更好的加薪、晋升机会。更加重视休闲娱乐活动。
通过调查发现，A企业员工所共有的心态和需求有以下几个方面：
⑴ 希望有更公平合理的待遇；
⑵ 尊重与关怀；
⑶ 工作分工明确、责任明确；
⑷ 良好的人际关系；
⑸ 适当的休闲、社交活动；
⑹ 好的工作氛围；
⑺ 人性化的管理方式；
⑻ 好的加薪机会、培训机会、晋升机会和发展前途；
随着企业员工需求的不断上升，显得现有的激励机制存在不少问题，继续实行老的激励机制显然已经不能达到理想的激励效果，必须要改善现在的激励机制。
2. A企业的激励机制存在的问题
2.1.A企业激励管理意识薄弱
传统文化、价值观对企业的管理影响很大，人们进行选择与判断的标准是各自的价值观。我国民营企业的人事管理仍然受传统人事管理观念影响， “以人为本”的管理思想匮乏。A企业在发展中也遇到了这个问题，企业在发展中过于关注业绩而忽略了人的感受，凡事重业绩，在处理相关事宜时，往往会忽视员工感受。举例：员工M一贯表现良好，因近期家中有事，影响了情工作情绪，导致工作积极性降低，在工作中发生失误，打错了统计数据，在开会时领导发现了错误，指出了错误并严厉批评了M，会后M很委屈，跟同事聊天时流露出对公司的失望和不满，同事也深感自危。A企业中类似的例子还有不少，领导和老板在管理上忽视员工感受，激励管理意识薄弱，长此以往，员工对企业的满意度和企业凝聚力下降，大家都各扫门前雪，对企业的发展产生制约。在员工的收入分配上，领导层主观性较强，因为领导层缺乏薪酬激励意识，员工的工资分配不合理，企业员工易产生不公平感，导致部分员工离开，造成人才流失。
物质的奖惩在A企业颇受重视，非常注重企业的利益，重视企业发展却忽视了企业员工的发展、晋升及自我价值提升，忽视了对员工的重视和尊重。根据马斯洛提出的人类需求五层次理论，人类的需要由较低层次到较高层次为:生理上的需求、安全上的需求、情感上的需求、尊重的需求和自我实现的需求。目前A企业的领导层还没意思到，随着社会的进步、员工的收入和生活水平的提高，员工的工作需求也在逐步上升。慢慢的由原本的生理需求，上升至更高层次的需求。如果企业仍然停留在只重视物质激励的层次，即仅注重员工物质需要，而忽视了企业员工更高层次的需求（比如感情上的需求、尊重的需求和自我实现的需求），长此以往会导致公司无法满足员工的工作欲望，从而导致员工的离开，造成企业留不住人才，增加企业人才招聘及培养成本。
2.2 A企业激励方法和形式老套单一
A企业的激励方法和形式老套单一，A企业目前的激励方式主要有：目标激励、奖励和惩罚激励。
目标激励主要评判标准为业绩指标和工作成绩指标。对A企业的销售人员来说业绩目标比较明确，由总的业绩指标，细化到季度、月指标，A企业采取目标细化的政策，细化后的目标更贴切实际，看起来更容易达成，而不像总目标一样看起来遥不可及。业绩目标达成后的奖励成为激励员工的“诱因”。对于内勤人员，他们的工作难以量化，难以做出明确的评判标准，只是给出了大概的工作方向，或是根据平时的工作表现，没有衡量的标准，他们的目标也就相对模糊。模糊的目标则给员工一种捉摸不定感，不知道自己怎么做才是好的，没有方向感就难以实现目标激励，这也是A企业激励机制的一大难题。
奖惩激励主要分为物质激励和精神激励，物质需要是人类最基本的需求，所以物质激励是最直接的驱动企业员工积极工作的最大动力，A企业目前实施的物质激励的形式有：薪酬激励、奖金激励以及工作失误或者违反公司规定的处罚激励。薪酬激励为每年一次的加薪机会，奖金激励主要指季度奖金和年终奖。处罚激励的规定比较多，例如：每月最多允许迟到三次，每次最多允许迟到十五分钟，超出时间的每分钟罚款五元；公司茶水间禁止抽烟，发现一次罚款五十元；开会时总有人晚到，耽误了大部分人的时间，于是规定开会要准时到场，迟到者每分钟罚款五元作为工期活动基金。精神激励在A企业的实施方式就比较简单了，主要形式表现为在员工做出好的表现或者对企业做出贡献时，领导会给予该员工肯定和赞扬，在员工工作遇到困难时的激励和鼓励。
因为A企业目前的激励方式主要是物资激励，没有对精神激励给予较大关注，忽视了A企业员工的内在需求和精神关怀，这在一定程度上抑制了员工的工作积极性，仅仅是用口头奖励作为精神激励的主要手段来激励员工，会让员工产生不满的想法，有些员工甚至认为老板是想利用什么诡计来忽悠、剥削自己。在A企业，因为落后简单的精神激励并不能产生比较理想的效果，领导就更加依赖物质激励，在不愿意付出更多物质奖励的基础上，规章制度的制定被提上日程，领导层希望通过某些规章制度来约束员工的某些惰性行为，并标明违反规定将要受到某些物质处罚，这使得部分员工心中愤愤不平，又敢怒不敢言，容易滋生阳奉阴违的办事风气，引发员工和领导层之间的一些矛盾和误解。部分员工因不满意企业的某些规定而影响了工作态度和积极性。
2.3.缺乏公平性，随意性强
A企业有着家族企业的影子，在人力资源管理方面缺乏公平性、公正性，随意性较强，因缺乏公平性而引起的很多不好的影响极其后果，不但给A企业管理增加难度而且对企业的发展壮大极其不利。
在薪酬方面，A企业实行薪酬保密制度，和很多民营企业一样，保密制度基本是一纸空文，A企业重管理轻业务，以部门为例：人事行政部门的薪酬要普遍高于业务支持部门，业务支持部门对自己的薪酬经对比后产生不满情绪，影响内勤部门的工作积极性甚至会产生怠工想法。
在奖金方面，员工表现系数没有统一标准，某个员工的奖金系数应该是多少，并没有经过一套严格的程序来审核规定而是由老板自己看着办的，随意性很强，设立奖金的初衷是激励企业员工积极努力工作的，因为随意性较强，员工也搞不清楚奖金是怎么发的，奖金多了认为是应该的，奖金少了就是老板看自己不顺眼了。如此显然削弱了奖金的激励作用，
在惩罚方面，以负激励为例：采购R一向工作严谨，某次因为工作疏忽，一配件忘记了采购，一个月后才发现，幸好及时补购没有给公司造成经济损失，然而老板还是对此事给予了处罚，采购R被扣了半年奖金，R当时觉得自己确实做的不对因此并没有提出异议，也没有对公司表示不满。但是后来发生了另一件事，引起来采购R的极大不满甚至是愤怒。管理仓库的E是A企业老板的妹妹，E学历较低工作能力有限，工作中常有小失误，和她搭档的员工因为她是老板的妹妹，平常也让着她，她做错了事只要没有什么恶劣后果老板也不会指责她，或者有相关人员投诉老板要么是拖着不处理，要么就是不予理会。有一次E将要发给客户M的高配置机器发给了客户L（客户L购买的是低配置机器），L因不了解产品，直接就将机器安装上了生产线，直到要给客户M发货时才发现仓库没有高配置的机器，查证后才发现货发错了，为了将客户L现场的机器拆卸了再拉回来，销售员和销售经理都付出了极大的努力，公司也付出了较大的经济代价。这件事不但给公司经济上造成损失，还在名誉上造成了恶劣影响，销售员对仓管E极度不满，要求给一个合理解释和处罚结果，然而老板在问题解决后却将问题处罚延后，后来竟然不了了之。对此不单单销售员很气愤，采购R也非常气愤，自己犯了错误，没有给公司带来损失的情况下都收到了处罚，而E犯了如此严重的错误竟然没事，这对R打击很大。缺乏公平性的惩罚制度让受到不公正对待的员工心生不忿，不但影响工作积极性和工作态度还对企业失去信心对领导层失去信任，缺乏公平性的惩罚制度已经失去了激励效果。
2.4.激励目标不明确
目标是组织设定的一种对个体的心理引力。设置适当的目标可以激发人的动机，以达到调动人工作积极性的目的称为目标激励。在心理学上目标激励通常被称为诱因，就是指能够满足人的某些需求的外在物（物质或者精神等）。企业有一个总目标，企业的总目标要设置的合理可行，并且要跟员工的切身利益密切相关。总目标要细化成为阶段目标，分期实现，不至于因目标太大而让人觉得实现起来太过艰巨、遥远。
A企业在总目标设定上是依据前一年的业绩指标，再根据行业前景是否景气的预测来制定总目标，没有根据销售员目前手上的潜在客户需求制定，这样的出来的总的目标跟实际情况有一定的偏离。总目标化为阶段目标时，完全按照月份去平均分，没有考虑到季节因素和产品需求的淡旺季。销售员无法将个人目标和企业目标结合起来，公司的阶段性目标实现率比较低，阶段目标形同虚设。
A企业目标与内勤人员的个人目标的方向不大一致，内勤人员的个人目标是增加收入，工作轻松。企业效益好不好目标有没有实现对内勤人员的工资涨幅影响不大，原因是：内勤人员的工作表现系数不是一定的，且没有统一标准，老板和员工的接触并不频繁，对每个内勤员工的工作好坏仅仅是靠感官判断，内勤员工工作是否努力仅靠老板个人观察和亲信报告，的出的结果就比较中庸，内勤奖金都不高，奖金差距比较小，打击工作积极性。内勤奖金每个季度基本在一千以内在，奖金诱惑力较小，而且内勤人员基本都是女性，工资较低，工资年涨幅在5%左右，大部分都已经成家，更加注重工作舒适度，对经济的要求并不迫切，很多人并不愿意为了每年1500-3500的收入涨幅而努力工作。她们更关心在企业的工作是否舒适，工作如何能更加简单轻松。因为A企业的惩罚性规章制度比较多，大家行事更为谨慎。为避免不必要的麻烦，做事奉行多做多错，不做不错的原则，因此，内勤人员对公司的目标并不重视，企业目标和内勤人员目标则不统一，目标激励效果大打折扣。
2.5.激励过程中缺乏沟通
沟通是人与人之间肢体、语言、动作交流和情感表达的过程，沟通是激励机制中的重要手段
A企业在激励机制制定之前和实行后没有和员工进行有效沟通，A企业的激励机制更多的是基于对其他公司激励形式的借鉴和套用，A企业为贸易企业，后来增加了加工生产线，因为企业运作方式与其他贸易企业或者加工企业不同，在人力资源管理上借鉴而来的激励方式并不适用于A企业，A企业的激励管理中，因为各部门办公室是分割开来的，部门与部门之间沟通不便会有有时效差，再加上公司文化氛围不完善的原因，员工之间的沟通也比较少，在工作中难免出现很多难以解决或者没能及时解决的问题，有工作联系的员工之间会产生不满，同部门较亲近的员工之间彼此抱怨，容易散播和引发不满的工作情绪，将不满情绪带到工作中难免会影响工作效率；另外，在规章制度的制定上，领导层和员工之间因为在企业的地位差距缺乏沟通，领导层往往会规定一些他们认为的合理的规章制度，但是在员工看来却是不合理的，是非常繁琐无效的，引发员工不满影响工作效率。举例：助理Y在公司中是个活跃分子，平常工作积极，Y的助理的工作弹性较大，工作跟销售有关，有任务时很忙，Y总是能很快完成，工作完成后就不没事了， Y闲不住会跟其他同事聊天，后来Y在跟同事聊天时被领导看到，领导对Y的行为表示不满却又不好直接批评Y，没有当时就找Y了解情况，而是心里认为Y在工作上不认真负责，工作清闲负荷小，于是给Y增加了工作量，让Y做一些不是她分内的翻译工作，季度奖金也比之前少了。Y非常气愤，又不好找领导发作，于是吸取教训，工作不再追求效率而是学会了磨洋工。
在A企业这种上下级沟通不顺的案例不少，无论是对员工还是对公司都造成了不好的影响，长久以后，会发现，领导者不满员工懈怠，员工小的错误又不便明说，于是就想办法制定更多的规章制度期望以此约束员工行为，所谓上有政策下有对策，员工则在被穿小鞋的同时忙与跟老板斗智斗勇，工作没有热情，缺乏生气。领导因为工作忙，在公司是时间少，员工日常表示好坏大部分是靠中间人转述，难免会因私人关系好坏而出现扭曲事实的情况，领导人会因为信任亲信而容易出现偏听偏信，在奖惩激励上有失公断。
人力资源管理过程中沟通有着极其重要的作用，沟通不畅会产生不必要的误会、信息失真等不良后果。领导层和员工之间缺乏沟通则无法得知员工的真实想法；无法做出准确的判断和结论，影响领导在企业的威信和公断力；员工之间缺乏影响员工关系和工作效率；上下级之间缺乏沟通则会导致规章制度的制定和施行受阻。
3. A企业激励机制的改善建议
3.1.A企业应提高对激励的重视
激励的对于企业来说有着极其重要的作用，不仅能调动员工的工作积极性提高工作效率，还能使员工认同和接受企业的目标，通过企业和员工的共同努力，使企业和个人的目标得到实现。
激励是充分调动企业员工工作潜能的重要手段，为了实现企业和个人目标，充分发挥员工的工作创造性、工作主动性。企业的激励任务就是让企业中的成员投入到企业的各项工作活动中，发挥自己的聪明才智，创造价值。为了让员工最大限度的实现自我价值，为企业创造效益，这就需要设置公平合理的激励机制，创造良好的激励环境，随着时代的发展，人们最重要的要求不再仅仅停留在报酬层面，员工的目光更多的停留在好的激励机制上，这是留住人才的重要因素。
对于现在的A企业来说，激励机制关系到企业的生存和发展，管理层必须重视激励机制，设法完善。
3.2.激励方法多样化，重视精神激励
A企业的激励机制应向激励方法多样化发展，注重精神激励，激励的方式有：目标激励，物质激励、强化激励、差别激励、情感激励及信任激励。
目标激励中的目标确定很重要，一定要明确，制定目标时应当根据激励对象的要求来，目标确定后，激励对象的工作成就跟期望获得的收益挂钩，能激励员工为了完成目标而积极工作。目标的设计要贴切实际合理可行，同样也要具有一定的挑战性；目标太容易，太容易达成也就不是目标了，目标太难，遥不可及，望而生畏，难以催人奋进。可将目标细化，阶段性实现。
物质激励在目前的民营企业中，是激励的重要手段，一般形式为：加薪、奖金、罚款等。物质激励运用的合理的话，可以最大限度的激起员工的工作热情和积极性。
正强化、负强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳提出的，这里要说的是其中的负强化，也可以称之为负激励，所谓的负激励即为通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对改行为予以否定。如果人们能按照所要求的方式行动，就可以减少或消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重复出现的可能性。对违反规定或者有过失的员工进行负激励，以避免再次出现过失。与之相对应的是正激励，即对员工正确的言行进行奖励，表彰正确行为，抑制不利行为。通过这些有力手段使整个企业风气更正，工作氛围更佳。
差别激励，故名思议，每个人员工的需求不同，因此同一种激励政策对不同的员工会产生不一样的激励效果。所以要针对不同员工的不同需求，实行差别化激励。例如，有的员工期望有更多的金钱收入，提供物质奖励效果最好，有的人希望能提升自己，那么将培训机会作为奖励效果更好，也有人希望能得到尊重，那么精神激励会有更好的效果。合理的差别激励能更好的提升员工对企业的满意度。
情感激励及信任激励，人是感性生物，更易接受别人情感上给予的关怀，有时候员工加班，领导和同事的一句关心的话，都会让人产生感动，领导只要真正关心、尊重下属，下属会因为被关怀而对领导更加信服，对于领导安排的任务也会积极完成。如果领导给予可靠的下属一份信任，那么当员工感受到上级的信任被上级信任时，为了对得起这份信任，员工将会对自己的工作更加负责，典型语句为“用人不疑，疑人不用”。
3.3.建立公平合理的激励机制
公平理论是美国行为学家亚当斯他的著作中提出来的一种激励理论，一个人在付出后取得报酬，他会讲取得的报酬跟自己的心理报酬进行比较，衡量是否值得；还关心若是别人做出同样的付出，会得到多少，因此，他进行种种比较来确定自己所得到得的是否公平合理，比较的结果将会影响他今后工作的态度、工作主动性和工作积极性。
薪酬激励是激励机制中的重要部分，例如A企业的员工C做的是助理工作，工作年限是2年，学历大专，月薪3500；同样的助理D和C做的是同样的工作，D工作年限是1年，学历本科，月薪3000，D从侧面打听到了C的工资，就会进行比较，如果自己再多工作一年，增加10%的工资，月薪就是3300，自己还是本科学历，按照市场上本科比专科起薪高300的行情，若跟C的工作年限相同，应当比C高300，而实际情况却是比C低200，D就会产生不公平感，工作热情降低，甚至会消极怠工。如果D今年的工资是3400，那么D经过比较发现自己和C的待遇一样，经比较后觉得比较合理公平，就会产生公平感，从而积极工作，怒气让自己更加出色以期超越C，获得更多的报酬。假如D今年的薪酬是3600，D经过比较后发现自己的报酬比C高，一种可能是D觉得心里不安，从而更加努力，还有一种是心安理得觉得是自己必有过人之处，并不能产生很好的激励效果。由此可见，公平合理的激励环境和激励机制对员工激励非常重要。建立公平合理的薪酬激励机制对企业和员工都有着重要的作用。
激励中除了薪酬激励还有激励环境的问题，领导者对人对事的态度和做法对员工的影响也很大。对员工的加薪、奖励、惩罚等方面，尽力做到合理公平。A企业应当建立公平合理的激励机制环境，努力消除不公平的激励现象，努力创造公平的工作竞争氛围，力争做到公正公平，员工满意。
3.4.建立激励沟通和反馈机制
有效的沟通可以使沟通双方获得双赢的收获，可以在一定程度上影响和改变对方原本的想法和行为目的，使沟通双方原有的关系得到优化。
A企业因为在共同方面的欠缺导致了众多误会，造成了不少麻烦，也买下不少隐患，A企业应当建立起有效的激励沟通和反馈机制，改善领导与员工关系，加强员工间的合作关系提高工作效率，并且，通过沟通能及时了解员工的想法和需求，了解员工的需求可以针对性的制定激励机制，提高激励效果。当领导认为员工某些地方做的不妥当或者不好时，要及时用合适的沟通方式提醒员工，并且给出自己的建议，员工会认为自己得到了关注和尊重，从而更加容易接受领导的建议改善自己的言行。员工有自己的想法、工作建议或者对企业的改善意见可以提出，领导应当用正确合理的态度去对待员工的问题，当领导接受意见并给予回应后，员工会觉得自己的意见被领导重视而充满动力。由此可见，沟通对建立有效的激励和反馈机制很有效。
对于现在的A企业来说，上下级之间充分沟通，领导层拿出诚意及时建立起有效的激励和反馈机制极为重要，形成良好的沟通反馈渠道，加强员工之间、员工和领导层之间的联系，为了实现公司目标和个人目标共同努力。
3.5.加强企业文化建设，完善激励环境
企业文化是企业的灵魂和象征，是企业生存和发展的基础。企业组织的健康发展需要一个精神、文化、道德的纽带。在我国，民营企业员工普遍对企业缺乏一种认同感，大部分员工认为自己是在给老板打工，没有企业主人公的意识，“当一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的缺失使企业各部门之间缺少凝聚力，部门之间遇到事情各部门之间互相推委、扯皮，工作进展不顺。员工之间勾心斗角不利于彼此之间的工作配合。
建立一个企业员工共同信守的基本信念、职业道德、价值标准及精神面貌。通过加强A企业的文化建设，完善激励环境，使得建设各种企业资源达到最佳配置、效用得到最好的发挥，企业员工的工作积极性和主动性得到提高，员工之间和部门之间的配合能无缝对接，使企业的资源和员工能力得到充分发挥，A企业的发展空间将会上一个新台阶。
结束语
随着改革开放后经济的快速发展，民营企业发展一片红火，但是在发展过程中，民营企业因受到传统文化影响和限制，容易遇到管理瓶颈，目前，越来越多的民营企业开始注重企业的激励管理，希望通过有效的激励管理手段赋予企业更大更远的发展空间，民营企业开始引进西方先进的的激励管理理论，并采纳应用，越来越多的管理者开始关注激励对于企业的作用，本文在这个背景下，以A企业为例展开了论述。
第一章记述了A企业目前的激励机制现状，并举例说明。
第二章写出了A企业目前存在的激励问题和管理上一些漏洞。以A企业作为样本，通过实际案例描述，表现了目前部分民营企业管理上存在的一些问题。
第三章讲述了以上指出问题的探讨解决方案，并扩展话题，引出目前民营企业激励机制的解决方案，并给出了对于A企业现状的一些个人建议。
围绕着A企业的激励现状、存在问题及解决方案，我们可以得出结论：激励管理的重要性越来越明显，民营企业的激励机制需要变革完善，需要有更先进的思想去指导企业的进步。
