高星级酒店成本优化策略——以上海银星皇冠假日酒店为例
摘要：随着世界经济的快速发展，酒店业发展愈加迅速，同时也面临着许多严峻的挑战。例如，快捷酒店的大规模兴起给高星级酒店带来不少的压力，从而迫使我国高星级酒店企业建立自己独特的竞争优势，必须控制成本，实现经济利益最大化，因此成本控制对酒店业来讲是极其重要的。本文通过在对我国酒店业成本管理中存在的问题进行分析，提出进一步改进我国高星级酒店成本管理的建议。
关键词：高星级酒店；成本控制
The optimization strategy of cost control of high - star hotels – take the Crowne Plaza Shanghai example as an example
Abstract：With the rapid development of the world economy, the hotel industry is developing rapidly, and it also faces many serious challenges. For example, the large-scale rise of the fast hotel brings a lot of pressure to the High star hotel, thus forcing our country's high star hotel enterprises to establish their own unique competitive advantage, must reduce the cost, realize the maximization of economic benefits, so cost control is extremely important to the hotel industry. This paper analyzes the problems existing in the cost management of hotel industry in China, and puts forward some suggestions on how to improve the cost management of the high-star hotels in China.
Keywords：High star hotel，cost control
目录
一、酒店成本管理的概述 2
（一）酒店成本 2
（二）酒店的成本管理 2
（三）酒店成本管理原则 2
二、上海银星皇冠假日酒店在成本管理方面存在的问题 3
（一）缺少对管理责任的培训 3
（二）对控制成本的对象和方法不明确 4
（三）各部门盈亏核算不明确 5
（四）资源的不当管理间接增长成本 6
（五）缺乏相关规章制度和激励机制 7
三、改进上海银星皇冠假日酒店成本控制的建议 7
（一）加强对管理责任的培训 7
（二）全面改革 8
（三）完善盈亏核算 10
（四）部门现有资源分类管理 10
（五）完善部门规章制度以及激励机制 10
参考文献 11
一、酒店成本管理的概述
（一）酒店成本
酒店成本，通俗的说，就是酒店平常所耗的钱财，包括员工的工资，对客时所使用的物品，厨房间能源的消耗、食材的使用等等，一切由酒店所承担的消耗，都是酒店成本。也就是酒店日常运营所产生的消耗。
（二）酒店的成本管理
酒店成本管理，就是指对酒店成本进行管理，就如同财务管理一样，使管理者能简单明确的看到自身酒店存在的不足，从而对酒店施行有效的措施，来减少成本，增加收入。以及从对成本的清算中，推算出客户的需求，以便更好的对客服务，良好的对客服务能使客人感到宾客至上的感受，才能吸引更多的客人，从而增加收入。酒店成本管理就是酒店增加收入的一种方式。
（三）酒店成本管理原则
1、及时性原则
及时性原则是指成本管理系统能够及时反映酒店成本的详情，更能反映与前期成本的对比情况，能够及时反映酒店在成本上的消耗，同时酒店成本管理系统能变相的反映出酒店生意的好坏，如果酒店成本增加了，而酒店利润却没有同比增加，那就能反映出酒店出了问题。通过酒店成本管理系统，能够及时清晰的反映出酒店存在的优势或者劣势，从而使之及时做出反应。
2、节约性原则
酒店的目的是赚钱，如果支出大于收入，久而久之酒店肯定会倒闭，这是任何管理者都不愿看到的情况。所以成本管理的目的不是单单的对支出的成本进行核算，而是对比已知的成本，去改善支出，减少成本。
3、责权利相结合原则
为了更好的落实成本管理，应制定一系列奖惩制度，对于做的好的部门及个人给予表扬与奖励，对于老油条无所谓者进行惩罚，甚至是辞退处理。员工有了约束，同时又有动力，才会更好的去执行。
4、互相协调的原则
成本管理是整个酒店的工作项目，既然是整个酒店的工作项目，那仅仅依靠个人又或者仅仅依靠哪个部门是不可能完成酒店成本管理的，依靠个人或者某个部门也只是起到节约成本而已。
二、上海银星皇冠假日酒店在成本管理方面存在的问题
（一）缺少对管理责任的培训
在我国星级饭店中，普遍存在三个问题。一是对员工重视用轻培养，很多员工都是在酒店开业时进来，然后一干就是几年甚至十几年，却没有参加过任何培训，甚至是没有文凭，包括很多部门经理副经理都是这样的情况。上海银星皇冠假日酒店宴会厅的二把手，小学文凭，他不仅不想着如何学习，努力提升自身，更是不断向别人炫耀自己的成果，总是向新来的实习生灌输着，上学没用，还不如早点上班的思想。二是日常管理中，指责多，指导少。中国管理者在要么就坐在办公室，要么就是聚一起聊天，哪怕偶尔出来兜场，也只是指责这不对那不对，却很少指导如何正确的去做。三是命令式管理多于参与式管理，国外的管理者，每天都会各处检查，亲力亲为，遇到错误之处，更会加以指导，哪怕地上的纸屑也会自己捡起来，而中国的管理者，每天都坐在办公室，偶尔出去检查，遇到犯错的同事，也只是命令式的令其整改，却不加以指导。
上海银星皇冠假日酒店宴会厅，总监与部门经理一直强调控制成本，然而还是造成了很多的无谓的浪费，因为他们没有起到一个带头作用，当然这不是关键。其次他们没有起到一个监督作用。
多数酒店一直都把酒店成本管理作为少数人的责任，认为成本效益都应该由企业领导、管理人员负责，他们认为各部门的职工只是生产者。久而久之，员工也大多对成本管理等问题不管不问，甚至是不说，不与新入职的同事说，导致成本意识淡薄。他们认为，做好自己分内事就行，浪不浪费跟他没关系，只是做好自己的事，浪不浪费，都是那么多工资，干的好坏对其也没什么重大影响，因为他们感受不到市场的压力，所以成本管理的积极性也调动不起来，浪费现象十分严重。企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的员工群体，没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标也只能是空谈。酒店的成本管理是基层员工的责任，而管理者与领导者只是负责监督，毕竟只有一线员工才是直接对客服务的，也正是由他们最终使用酒店各种资源从而对客服务。管理层不对基层员工加以培训，各方面资源的使用不加以指导说明，会产生很大一部分的浪费，如果再不加以监管，明明可以循环使用的物品，却因为这种那种原因，不愿意浪费那点时间来放置一些常用却不值钱的物品，最终会造成很大的浪费。
（二）对控制成本的对象和方法不明确
酒店的节约成本不是以次充好，滥竽充数，更不是欺骗顾客，私自克扣。无疑，这是最简单的节约成本的方式，也是短时间内，效果最好的。但失去的却是该酒店二十几年的良好信誉，品牌的良好信誉，甚至是集团的信誉，这些可不是那一点点的所谓的成本的钱所能买到的。
两三年前，沸沸扬扬的酒店毛巾擦马桶事件，使得整个酒店业收益下降，其中以中小型酒店和连锁型酒店最为明显。小小的一个事件，却影响了整个市场，其中新闻和网络虽然起到了宣传的作用，但更重要的是人们的心理。随着网络的发展，任何信息都可以快速的传达，随着范围的慢慢变大，影响速度也会逐渐加快，因为基数在不断的增加。哪怕这件事过去了很多年，酒店业也改善了不少，但还是有很多人不大会用酒店的毛巾牙刷，甚至是被子，因为当年的种子种的太深，以至于到现在都无法释怀，谁也不知道自己的是否就是干净的消过毒的。
上海银星皇冠假日酒店是洲际酒店管理集团INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP旗下的商务酒店品牌，于1991年开业，至今已有27年，是上海最早的一家皇冠假日酒店。相较于新兴的快捷酒店陈设比较显旧。高层管理者多数只顾盈利，未与当代经济形势呼应，做出相应对策，调整经营方式。
上海银星皇冠假日酒店目前的管理者共三名，王总、任总、韩总，其中韩总是主要的监管者，也是酒店大多数人所不喜欢的，也是脱离实际的。韩总每天都喜欢兜场，尤其喜欢在宴会厅和中餐厅之间兜，每次都能拍一大推照片，发现一大推问题。尤为严重的问题是宴会厅椅套的问题。韩总认为椅套该包的紧紧的，好的没有洞洞的，可宴会厅的实际情况是白椅套好坏对半，黄椅套好坏二八开，红椅套更是几乎十个能有两个能完成包好，所以宴会厅成了韩总眼中的眼中钉，肉中刺，天天拍椅套的照片，可是又舍不得花钱给宴会厅添置新椅套。其次是茶歇问题，应韩总要求，客人的茶歇量减半。从这之后，绝大部分顾客不停反映茶歇量不足，随便给顾客解释还有一半是放冰箱，可真到已上茶歇吃完，又没有同事顶替你去拿茶歇，哪怕是拿了茶歇，可拿回来别人已经吃完了，谁也不会满意这种服务的。长此以往只不过是失去更多客户罢了。并且再次去拿茶歇时，厨房有多余的还好说，没有的话，厨房就会一句话，是韩总说茶歇量减半的，要问就问韩总。而点心房每次都会做足量的，然后只拿一半上去罢了，毕竟点心不是能那么快做好的，余下的能用的留着继续用，不能用的就会丢弃。
在酒店成本管理过程中，仍局限于传统的“节约一度电、一张纸”的狭窄的模式之内，没注意潜在的损失，尚未对酒店成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业HR对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。工作强度相对较大的一线生产岗位如客房部、餐饮部，人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的员工，如管理人员中，却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。同时酒店的人员配置是不合理的，缺乏明确的职责岗位和完善的操作步骤，不能合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制度，这也是造成人工成本增加的主要原因。上海银星皇冠假日酒店宴会厅共有员工十六名，其中正式工五名，实习生三名，黑西装八名，其中黑西装不干活。那么问题来了，干活的一共就八名，肯定是无法按时完成任务的，这就产生了另一个工种——part time（临时工）。黑西装不干活，正式工不想干活，所以绝大部分工作量都是由临时工完成的，一般情况下还好，但一旦工作量大时，光靠临时工根本无法按时完成任务，加班就成了家常便饭，无形中又增加了劳动成本。并且长时间的加班，带给基层员工的是无尽的疲劳，越是加班越不想加班，久而久之是不想上班，休息后的第一天上班尤为明显，怠工就由此产生了，上班消极，做事消极，使之更长时间的加班，如此恶性循环，带来的就是无尽的成本。
内部的问题与对客的问题时刻威胁着酒店。谁也不知道会在什么爆发。
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